Ny dramatikk mellom administrasjon og kunst

For tiden ser man en utvikling i retning av maktkonsentrasjon mellom styrene og den administrative ledelsen ved en rekke av våre høyt subsidierte kunstinstitusjoner. Styrene, ofte sammensatt av folk med generell kompetanse, gjerne som er ”interessert i kunst og kultur”, er ekspolitikere eller representerer ulike særinteresser, finner trygghet i å alliere seg med en administrator i institusjonens ledelse som ofte har økonomiutdannelse eller ”generell lederkompetanse”.

Noen velger sågar å ansette en administrator som øverste leder for institusjonen. Det er vel bare på sin plass kunne man vel kanskje mene? Nei. Verken styrene eller den administrative ledelsen har i de aller fleste tilfeller tilstrekkelig eller relevant kompetanse til å ha ”det siste ordet” når det kommer til kunstproduksjon. Der må man ha idéhistorisk og kunstfaglig kompetanse, integritet, mot, evne til annerledestenkning. Utydeliggjør man avsenderen, så delegitimerer man eksistensberettigelsen til kunstuttrykket – og derved institusjonens grunnforutsetning. For noen kan dette fremstå som ansvarlig.

Da Dramatikkens hus ble opprettet den 1/1 2010 var det blant annet for å gjøre bot for en mer enn hundreårig historie hvor teaterinstitusjonene i Ibsens hjemland gradvis hadde skjøvet dramatikeren ut av teatret på bekostning av utøverne og en praksis som bygget på fortolkning og ikke nyskapning.

Målet var å skape et profilert nasjonalt utviklingssenter med gjennomslagskraft som skulle kunne betjene og stimulere norsk teaters behov for tekst- og prosjektutvikling. Og fremfor alt: institusjonen skulle fremelske kunstnerisk dynamikk mellom scenekunstens ulike aktører og levende mennesker med integritet og særpreg som ønsket å skrive for scenen.

Dramatikkens hus var kontroversielt fra første dag. Både fordi man hadde valgt en korporativ styremodell (scenekunstens ulike fagforeninger/arbeidsgiverforening oppnevner i praksis seg selv/foreningslederen til styremedlemmer) og man valgte å ansette en daglig leder som skulle være overordnet den gang to kunstneriske ledere. I tillegg var store deler av maktapparatet i de store institusjonene i mot hele den nye institusjonen. Noen hadde fjernet definisjonsmakt, spillerom og privilegier fra deres sfære. De skapende kunstnerne hadde fått en ny arena.

Det første året viste at det var en komplisert modell styret (som bare ble prolongert fra det tidligere Det Åpne Teater, forgjengeren til Dramatikkens hus) hadde skapt. Den bød både på samarbeidsproblemer: fullmakter, ansvar og strategi ble utydelige både eksternt og internt. Det ble etter hvert rimelig klart at det ikke var hensiktsmessig å operere med én kunstnerisk leder for en tekstutviklingsavdeling og én leder for en sceneavdeling. Målet med en institusjon som Dramatikkens hus måtte nettopp være å fusjonere utviklingsverkstedet med praksisfeltet.

Den kunstneriske lederen for sceneavdelingen sluttet etter ett år. Leder for tekstutviklingsavdelingen, undertegnende, ble de facto også leder for sceneavdelingen (uten at dette ble formalisert gjennom fullmakter el).

Kanskje særlig det siste året har Dramatikkens hus bevist sitt potensiale. Man har prioritert det kunstnernære, det skreddersydde, det ubyråkratiske og det som oppsøker randsonene for konsensuskulturen.

En rekke prosjekter som aldri ville sett dagens lys i det norske scenekunstfeltet har kommet til. Forestillinger med fremstående unge kunstnere med flerkulturell bakgrunn (bla Emire & Lillebror og Sarah Ramin Osmundsen) har fått helt annerledes betingelser, prioritering og oppfølging enn noe annet sted i de etablerte miljøene; man har skapt og produsert helaftens forestilling med den downs-rammede skuespilleren Marte Goksøyr; den meget kontroversielle performancekunstneren Julian Blaue (svartelistet i hele scenekunstmiljøet) har sluppet til; unge kunststudenter ved Kunsthøgskolen i Oslo har blitt utsatt for de mest lovende unge dramatikerne i landet; Møllergata skoles 150-års jubileum ble en fantastisk manifestasjon av samarbeid mellom grunnskoleelever og sentrale kunstnere; festivaler og symposier har tiltrukket verdensledende forskere og praktikere (bla ”Monsters of Reality”, om det virkelighetshungeren i scenekunsten); flere av scenekunstens internasjonale størrelser innenfor ny dramatikk (David Greig, Naomi Wallace, Christian Lollike) utvikler i skrivende stund prosjekter i samarbeid med Dramatikkens hus; man har et vidtrekkende samarbeid med tegnspråkteatret Teater Manu om utvikling av ny dramatikk for denne målgruppen; en rekke dansekunstnere som ikke tilhører den ”rene dansen” (bla fremstående rumenske dansekunstnere/konseptkunstnere i samarbeid med noen av Norges ledende koreografer) har funnet utviklings- og visningsmuligheter på Dramatikkens hus. Og man har i et meget komplisert og sammensatt klima, mer enn noen annen kunstinstitusjon i landet, gjennomført en serie med ulike prosjekter omkring 22/7-tematikk.

Man har satt tekstprodusenten i særlig fokus gjennom alle disse prosjektene; man har prioritert meningsmangfold, kunstnerisk mangfold, sjangerbredde og kunstnere med mot integritet og særpreg. Gode folk tiltrekker gode folk. Man snakker om Dramatikkens hus i europeisk teater.

Da daglig leder med styrets velsignelse utover høsten 2011 begynte å flytte penger fra de kunstneriske budsjettene over i de administrative, da det av leilighetsansatte med utydelig kompetanse og fullmakter plutselig ble etablert ”informasjonsstrategier” som i praksis påla kunstnerisk leder munnkurv ifm et 22/7-prosjekt (skulle bla ikke delta i Dagsnytt -18 og direkte på dansk TV2), da han mottok sin oppsigelse sent en kveld etter å ha opponert mot dette uakseptable ytringsforbudet, da fullmakter og ansvarsområder systematisk ble utydeliggjort – da sa han stopp.

Etter ulike forhandlingsrunder gjennom mange måneder, bla påskyndet av et bredt kunstnermiljø i harnisk, har det nå blitt klart at styret stiller seg unisont bak sin daglige leder og den form for styrings- og organisasjonskultur/modell som har vært praktisert. Jeg forlater derfor nå Dramatikkens hus. Ut døren går samtidig også Nordens kanskje fremste og mest spisskompetente konsulentapparat, og de mest sentrale medarbeiderne i kunstnerisk avdeling.

Tilbake står en sterkt svekket institusjon uten oppmagasinert erfaring, kunstneriske ansatte, tillitt i store deler av scenekunstmiljøet eller klare planer for fremtiden.

Slik kan det gå når et styre er sammensatt av mennesker med ikke spesielt avansert kunstnerisk praksis, som sitter for å ivareta profesjonsinteresser, ansetter en daglig leder med lav kunstfaglig kompetanse og smått med ledererfaring – skal ivareta en institusjon som har kunstnerisk nyskapning, mot, integritet og den annerledes tenkende ”stemmen” som prisverdig mål. Alle taper. Ikke minst publikum.

Dette er den uavkortede versjonen av kronikken som står på trykk i dagens utgave av Dagens Næringsliv. Bildet i brødteksten viser Kai Johnsen.