-Fordel å ha lang lunte

Av Julie M. Løddesøl

Direktør Geir Bergkastet (45) trer om noen dager ut av den lange skyggen teatersjefer ofte kaster. Han gleder seg til å være nummer en i Oslo Kinematografer fra 1. juni.

Når han slutter som direktør ved Nationaltheatret, landets største teater, forlater han samtidig bransjen etter 18 år. Fra en økonom og direktørs ståsted, hva syns han særpreger teaterbransjen?

-Når man jobber med kunst og kultur møter man mennesker med stort personlig mot og toleranse i vid forstand. Og det preger deg å være sammen med mange modige mennesker.

–Mot – hva mener du? -Det motet skuespillere og kunstnere viser er det motsatte av konformitet. De har en selvtillit på det egenartede ved å være mennesker, en umiddelbarhet og et engasjement som de ikke legger lokk på, som jeg beundrer. Og masse humor. Men man må ikke være hårsår når man jobber her, og det er en fordel om direktøren har litt lang lunte. Som jeg har, sier Geir Bergkastet og smiler.

Ikke helt etter boken

Det er ikke alle gitt å trives med teatret som arbeidsplass, sier han, som har sett mange forsvinne raskt ut, etter at de har skjønt at organisasjoner med kunstnerisk virke ikke har den strukturen som økonomistudenter lærer om. Alt kan ikke måles i lønnsomhet.

-Organisasjoner med kunst som sluttprodukt kjennetegnes gjerne av uformelle kommandolinjer og at de ansatte for eksempel ikke respekterer en hierarkisk struktur, som ansatte i næringslivet. På et teater kan kantinen være stedet der avgjørelser fattes. Stemmer det?

-Et teater har sitt hierarki, og kunstnerne er i seg selv den viktigste ressursen. Her er folk opptatt av kvalitet, og daglig utsetter skuespillerne seg for møte med kritikere og publikum ved å bruke bare seg selv på scenen. Det er en dimensjon utenfor det man som økonom for eksempel er ansatt for. Du lykkes ikke i en slik organisasjon hvis du ikke skjønner dette, sier han. Geir Bergkastet snakker av erfaring. Han var administrasjonsleder ved Statens teaterhøgskole i åtte år, direktør for Rogaland Teater i seks år og ble direktør ved Nationaltheatret i 2003. Dessuten er han gift med en tidligere teatersjef ved Rogaland Teater, skuespiller Ingjerd Egeberg.

Teatret skal ta sjanser

-For en som bare ser etter økonomisk effektivitet og lønnsomhet ville det være helt feil å la en stor regissør som Stein Winge gjøre en oppsetning i teatrets minste scenerom. Men man må kunne se at slikt kan være av stor kunstnerisk utviklingsmessig verdi. Gjør man ikke det, får man så vondt i maven at man ikke kan ha en jobb som min.

-Men i forholdet til teatersjefen, som i ditt tilfelle også er administrerende direktør og øverste ansvarlige vis á vis styret, kan vel direktøren bli den som bestandig sier nei?

-I repertoarplanlegningen tar du alle pengene du har, og disponerer dem sammen med teatersjefen. Da skal direktøren passe på at det er rimelig trygge anslag på inntektssiden, og i dette anslaget trenger du ikke bruke mye tid på de små scenene. Så lenge totaløkonomien stemmer, må kunstnerne bestemme repertoaret. Teaterdrift handler om å strebe etter å gi gode kunstneriske opplevelser.

-Men har du aldri sagt nei til prosjekter som teatersjefen har foreslått?

-Jo, men det handler om dialog, hvordan du sier nei og at teatersjefen er sjefen. Det er styret som skal si ja til budsjettet. Og det har aldri skjedd at vi er kommet til styret med hvert vårt budsjett, teatersjefen og jeg.

–Teaterdrift er kostbart. Hva koster det å lage en teaterforestilling?

-Hvis du deler vårt totale budsjett på 160 millioner kroner på rundt 20 produksjoner i året, får du rundt 8 millioner kroner pr produksjon. Men da er absolutt alt med i regnestykket, som driften av huset, kostnader til rengjøring, markedsføring – alt. Hvis du spør hva vi budsjetterer en oppsetning med, varierer det fra 350 000 kroner til 5 millioner kroner. Da er ikke faste kostnader innberegnet – lønn er alltid vår største kostnadspost. Det publikum ikke tenker på, er alle bakfunksjonene i teatret. Vi har 5000 m2 verksteder på Alnabru, med smeder, snekkere, malere osv og en teaterbedrift har også produksjonsstyring som en viktig del av arbeidet, sier han.

Nessekonger

Nationaltheatret ble for noen år siden omorganisert slik at alle teaterproduksjonene deres er produsentstyrt. Fem produsenter er ”nessekonger” for hver sine oppsetninger. Det er ledelsesnær prosjektstyring, som Bergkastet formulerer det, der de er ansvarlige for praktisk og økonomisk gjennomføring av teaterproduksjonen. I Sverige og andre land rundt oss er dette vanlig, men i Norge er Nationaltheatret alene om å ha organisert seg med produsenter. Fordelen for ledelsen er at økonomiske avvik kommer tydeligere og raskere frem. Men Bergkastet legger ikke skjul på at dette fortsatt for noen er en kontroversiell organisering.

I flere fora snakkes det om behovet for at institusjonene og de frie scenekunstgruppene samarbeider mer. Utenfor bransjen er det vanskelig å forstå hvorfor ikke dette skjer i langt større grad.

-Jeg begynner å bli lei det fokuset, for det skjer langt mer enn mange får med seg! For eksempel har Nationaltheatret hatt et mangeårig fast samarbeid med Jo Strømgren Kompani, Oslo Moderne Teater, GM Salong, og dessuten samarbeid med Ingun Bjørnsgaard og Kjetil Skøien. Det blir ikke nødvendigvis genial kunst av at man oppmuntres til å samarbeide ”på tvers”. Jeg tror ikke på at vi skal tvinges til et slikt samarbeid, det må tuftes på en kunstnerisk idé. Og hvis teatersjefen syns idéen er god, så er vi der, vi. Det finnes riktignok noen begrensninger i skuespilleravtalen, men slikt samarbeid bygger også på at folk søker sammen. Folk i frie grupper har jo søkt sammen fordi de har en felles kunstnerisk idé. Skuespillere er ikke en innsatsfaktor som en hvilken som helst annen faktor i en produksjonsprosess; man må ville hverandre, og ville prosjektet, sier han.

Ingen liker alt

Hvorfor er det blitt slik at alt det spennende ved et stort teater foregår på de små scenene?

Spørsmålet kjeder ham, sier han og ramser opp sjansene de har tatt ved Hovedscenen i det siste: Bakkantinnene i regi av Yannis Houvardas, John Gabriel Borkman i regi av Stefan Hartmann, Speer og Demokrati. Med de to første forestillingene gjorde vi noe modig. Der flyttet vi noen merkestener, sier han, og fortsetter:

-Kritikken om at vi må gjøre ditt eller datt, er jeg lei. På et teater må man vurdere hele repertoaret, ellers blir det fullstendig inkonsekvent. Wenche Foss sa sitt om resultatet av Borkman-forestillingen. Rent generelt vil jeg si at engasjement er bra! Ingenting blir likt av alle, sier han.

Før han gir seg filmbransjen i vold har han ett brennende ønske: -Hvis det skulle stå noe igjen etter 2006 burde det være at Ibsenfestivalen var sikret økonomisk. Norge har noe unikt i Henrik Ibsen som merkevare – et fælt uttrykk, men la meg bruke det – med et enormt potensial. Det er klart dette burde vært en årlig, prestisjetung festival, som i Norge ville være folkelig, fordi Ibsen er så høyt skattet av alle, sier han engasjert.

Bergkastet gleder seg stort til ny bransje, nye utfordringer, og sier at av og til skal man bare kaste seg utpå. Det gjør han nå. Men blir glad i øynene når han forteller at han fortsetter som styreleder for tegnspråkteatret, Teater Manu, slik at han kan holde litt kontakt med sin gamle bransje.

Nationaltheatrets økonomisjef Ole Svein Malde er konstituert i stillingen som teatrets direktør fra 1.juni. Ansettelse av ny direktør skjer ventelig før sommerferien.